-       L’ouverture progressive: l’ouverture aux parties prenantes et partenaires de l’entreprise semble se profiler. Certaines entreprises décideront d’aller jusqu’à ouvrir leur réseau social aux clients, aux consommateurs voire au grand public. L’objectif de cette démarche est l’optimisation de la co-création et le développement du lien par un dialogue ouvert entre les acteurs clés de l’entreprise et ceux de l’écosystème. Outre la volonté de l’entreprise (et le respect des précautions de sécurité), cette démarche est intimement liée avec la montée en compétences des employés « ambassadeur » et la capacité des salariés à s’exprimer en dehors des « murs » au nom de leur entreprise sur leur domaine d’expertise. Si cette tendance commence à se démocratiser dans les réseaux sociaux public, elle n’est encore que marginale mais constitue  de l’entreprise ouverte du futur.

-       Le social sera vidéo : La vidéo comme élément clé du partage de bonnes pratiques, de la communication interne, du storytelling et de l’expression des salariés.  La vidéo ne sera pas uniquement un objet de l’échange mais bien le vecteur du contenu. En devenant plus mobile et en étant supportée par des objets connectés, elle peut aussi permettre à tous les salariés (et notamment aux non « connecté ») de pouvoir échanger sur des pratiques et des savoir-faire sans pour autant être confronté à des problématiques de langue et grâce à des interfaces et des supports/objets dynamiques et interactifs.

-       L’intégration avec d’autres fonctions traditionnelles : comme on a pu le voir avec les réseaux sociaux et le recrutement ou avec les médias sociaux et le marketing, la tendance sera de plus en plus d’avoir un réseau social d’entreprise intégré aux autres activités. Les 3 premières concernées sont

o   la fusion avec l(es) intranet(s) de communication : dans un futur proche l’entreprise, ses salariés et leurs réseaux interagiront dans un espace unique construit par de nombreux réseaux (communautés, groupes, cercles,…)dans une logique mélangeant communication et collaboration, information et connaissance. Les flux seront à la fois top-down, bottom-up et bottom-to-bottom.  Tous pourront publier à l’ensemble de l’entreprise (représentant l’une des communautés les plus larges), à des réseaux (comme des entités ou des communautés) ou à des personnes.  

o   la gestion des carrières avec notamment la mise en avant de compétences et d’expériences à l’intérieur du réseau. Même si l’objectif n’est pas de créer une marketplace parallèle ni même de fusionner le  SIRH et le réseau social de l’entreprise, le développement des personnes et la gestion des parcours prendra en compte l’action des salariés sur le réseau, les compétences mobilisées ou exprimées dans cet espace et la reconnaissance par leurs pairs de ces compétences ou d’une expertise spécifique. L’ensemble des compétences rattachées à un individu ne sera plus uniquement celui validé par les RH et les managers mais ce rajoutera celui déclaré et validé par ses pairs sur le réseau.

o   le learning, avec 2 tendances majeures : le social learning et le gaming. Il semble évident qu’un salarié qui passe une partie de son temps dans des communautés au sein du réseau social d’entreprise à partager des bonnes pratiques et des savoir-faire réalise une action d’apprentissage et qu’il se développe. Cela n’est pour autant jamais pris en compte ni même optimisé par les entreprises dans une logique de formation. Pour autant, cette forme d’apprentissage social par l’interaction entre les membres d’une même entreprise (learning by networking) va se rependre et constituera un des usages stratégiques des réseaux sociaux d’entreprise.

La seconde logique d’apprentissage concerne le gaming. Très présent actuellement dans l’apprentissage par les serious games, la gamification de l’apprentissage va connaître au sein des réseaux sociaux une forte croissance. On apprendra donc d’une manière ludique et sociale.

L’ensemble de ces évolutions confirme le rôle clé de l’outil de search pour la partie technique et des ressources humaines pour l’accompagnement au changement et les nouvelles compétences/profils.

En pleine immersion aux US, de nombreux points me font penser aux travaux de Mark Granovetter.  Acteur majeur de la Nouvelle Sociologie Economique, il a su mettre en avant le rôle de l’action sociale dans l’économie et notamment celle des réseaux sociaux. Pour lui, les actions économiques n’existent qu’insérées dans des réseaux de relations interpersonnelles (conceptd’embeddedness). Dès 1974, dans l’un de ses premiers articles (Getting a job), il démontre que les gens qui cherchent un emploi privilégient les informations qu’ils obtiennent de leur réseau personnel plutôt que par des voies formelles (ce qui reste tout aussi vrai aujourd’hui et qui est l’apanage de réseau type Linked’in).  Il met en avant que les réseaux sociaux sont basés sur la logique d’appartenance, de communauté et de norme de réciprocité avec comme axe central la notion de confiance (pensez donc aujourd’hui quand vous partagez vos photos de soirées et autre moment de votre vie personnelle, vous partez d’un sentiment de confiance avec votre réseau).  Il étudie naturellement les modes de relations sociales entre les agents et définit alors la force des liens comme étant « une combinaison du temps accumulé, de l’intensité émotionnelle et des services réciproques qui caractérisent le lien ». Les individus entretiennent une multitude de liens mais qu’ils ne sont pas tous de la même nature et n’apportent pas les mêmes bénéfices. Ces liens peuvent être forts (ex. les amis, la famille) ou faibles (l’ami d’une connaissance ou une personne rencontrée une fois ou 2). Les liens faibles donnent accès à des informations et connaissances externes au cercle social familier, les liens forts sont sources de sécurité. 

Même si je sais que je m’inscrit en faux vis-à-vis de certains académiques, je suis convaincu que la force des réseaux sociaux virtuels d’aujourd’hui (de type Facebook) permettent de maintenir des liens forts (qui pour la plupart disparaissaient dans le temps avec l’éloignement ou autre événement de la vie) de développer des liens forts (par des échanges très réguliers créateurs de sens, de confiance avec un engagement émotionnel) et de créer des liens faibles plus facilement (par l’envois d’un message ou autre interaction peu fréquente) en agissant comme une « colle sociologique ».

La question qui reste ouverte est celle de la capacité cognitive des individus à manager un nombre important de relations. Massivement de nombreux académiques en déduisent qu’il n’est pas possible pour un seul individu de gérer plus de 500 relations. De mon point de vu cette conclusion est un peu précipitée car nous ne savons pas encore combien cette capacité va grandir dans les prochains temps et notamment celle des générations qui « naissent » en utilisant les réseaux sociaux. Evidement, la principale limite de la gestion des relations sera relative à la rationalité limitée (Bounded Rationality d’Herbert Simon) des individus à analyser les informations en provenance de leur réseau. Néanmoins, ne préjugeons pas prématurément que l’évolution de la gestion des relations ne va pas permettre de gérer plus de connexions.

http://nicolasrolland.tumblr.com

According to the document registred at the US SEC ( http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1326801/000119312512034517/d287954ds1.... ) here are some key facts and figures of Facebook:

The results of Facebook are close to analysts' estimates, especially with sales rising  from 777 to 3711 million (Google: 38 billion) between 2009 and 2011.

Net incomes follow a parallel curve, rising to 229 millions, then 606 and finally one billion dollars. Facebook takes 85% of its advertising revenue, the balance of its online gaming platform and other subscriptions.

The game publisher Zynga provides 12% of the turnover of Facebook - and Facebook offers him in return 90% of its revenues.

Facebook has 845 million monthly active users, of whom 57% were connected in December. A year earlier the figure was 54%. But growth in the number of new entrants is slowing. Thus, the number of active users increased by 5.6% last quarter 2011, against an increase of 10.5% in the last three months of 2010.

Every day sees 2,7 billions likes and comments and 250 million photos are uploaded.

If the purpose of the platform is to connect people, the success can also be measured by the 100 billion of Friendships

The objective of the first generation of search engine was to search (we didn’t know what and the results were not structured). Then came the second generation with the objective to find (connect people to “objects”).

The curent expectations related to the search engine is to connect people to people and their own ecosystem. If you want people to collaborate, share, co-create,… they need to be connected to each other or to knowledge of people. That’s why the search engine is key. 

The next generation search would be to engage people…

Sarkozy: “5% of the French GDP comes from digital economy and a quarter of the French growth finds its origin in the Digital Economy” “80% of the French Economy is impacted by Internet” “The Digital modifies our ways of being in the society, our communication and our administrations”. “4.3 Billions have been invested through the “grand emprunt” in the digital”

Les vagues récentes de protestation de la jeunesse dans différentes régions du monde et à tous les niveaux des couches sociales manifestent à la fois des attentes et des aspirations nouvelles qui demandent un changement profond du paradigme de fonctionnement de notre société et de nos entreprises. Il existe certes de nombreuses études sur les comportements de la nouvelle génération qui permettent d’identifier leurs attentes de la part de l’entreprise. Cependant, les moteurs de cette transformation ne sont pas uniquement générationnels, ils sont aussi conjoncturels et structurels.

Il est nécessaire de bien comprendre les différents contextes dans lesquels nous nous situons pour analyser les comportements des « jeunes » et ne pas concevoir le monde de la Gen Y comme uniforme. Il est très clair que les attentes des jeunes des sociétés en pleine croissance et en quête de développement sont différentes des jeunes des sociétés aux économies plus « matures ». De même, comment considérer au sein de l’Europe que des jeunes des Pays Bas ou d’Allemagne (où le chômage pour les moins de 25 est inférieur à 10%) ont des attentes identiques que les jeunes indignados espagnoles (pour qui le chômage des moins de 25 ans atteint 45%). Comment considérer que les jeunes français bénéficiant d’un système de retraite et de sécurité sociale sophistiqué aient les mêmes attentes que des jeunes indonésiens ou chinois dans les critères d’attractivité des entreprises. De même, est-ce que ces fameux comportements seraient uniformes à l’ensemble d’une génération, traversant pour la première fois les origines socio-éducatives?

Le premier constat concernant la jeunesse est le taux de chômage des moins de 25 ans. Les données de la banque mondiale, de l'OCDE et le BIT tendent à montrer que le chômage des jeunes est sensiblement plus élevé que celui de l’ensemble de la population. Pour la plupart des pays de l’OCDE ces chiffres se sont empirés avec la dernière récession (seuls l'Allemagne, l'Australie et les Pays Bas font mieux en 2010 qu'en 2005). Même si ce constat n'est pas nouveau la proportion est elle inquiétante tout comme la hausse de la durée du chomage pour les jeunes.   

Le second constat est l’augmentation du coût de la vie, que ce soit par un phénomène inflationniste général ou par une augmentation plus ciblée des matières premières alimentaires.

-      - Une inflation grandissante rendant les conditions de vie très compliquées selon les pays et accentuant la difficulté pour certaines classes sociales d’accéder à des besoins primaires. A titre d’exemple, l'inflation en Chine est au premier semestre 2011 de 5,3% (au plus haut depuis 3 ans), les prix de l'alimentaire sur cette même période ont grimpé de 12%. Dans un même temps, dans de nombreux pays émergeants comme dans la plupart des grandes villes des pays développés, le prix de l’immobilier est en croissance exponentielle. Cela complique l’accès au travail pour de nombreux jeunes qui ne peuvent pas se loger dans les villes où l’on trouve majoritairement du travail.

-      - L’accès à la nourriture devient une problématique pour tout une tranche de la population compte tenu du prix des matières premières alimentaires lié à l’augmentation de la demande mais aussi car certaines ressources naturelles sont en voie d’épuisement. Cette tendance n’est pas prête de s’arrêter, selon un rapport conjoint de l'Organisation des Nations unies pour l'alimentation et l'agriculture (FAO) et de l'OCDE, les prix des produits agricoles seront plus chers sur la période 2011-2020, tandis que la production agricole mondiale va augmenter de 1,7% par an en moyenne contre 2,6% au cours de la décennie précédente.

Si l’an dernier je remerciais Marc Granovetter pour son travail sur les réseaux sociaux, je pense que l’on peut dire Merci à Mr. Fincher pour avoir réalisé en 2010 le film “social network”. Il y aura un avant et un après. En effet, à l'exception peut-être des USA, ce film a accéléré la démocratisation des réseaux sociaux et a permis un explication de ce qu’ils sont à toutes une tranche de la population qui jusqu’à lors ne cherchait pas à comprendre leurs utilités ou même qui croyait qu’ils étaient réservés aux étudiants et adolescents.

Dans l’entreprise cela se remarque notamment par l’attrait du sujet par les employés qui ne l’avaient pas encore découvert. Ceux qui s’intéressent aux nouveaux médias, mais encore plus à ceux qui ne s’étaient pas intéressés aux réseaux sociaux d’entreprises. Ils découvrent qu’ils ne sont pas réservés qu’à la GenY mais bien à toutes les tranches d’ages et toutes les fonctions. De plus en plus d’entreprises disent d’ailleurs que l’age moyen des utilisateurs n’est pas significativement “jeune”.

De même, dans la société l’age moyen des utilisateurs des réseaux sociaux grand public n’est pas si jeune que ça. Par exemple, si l’on se focalise sur Facebook, le plus fameux d’entre eux, l’age moyen est de … 38 ans. Et l’on s’aperçoit bien que dans les sociétés les plus avancées sur ce sujet comme les USA, les tendances se dirigent bien vers une utilisation par tous des réseaux sociaux. La dernière étude du PEW montre que les réseaux sociaux sont utilisés par 87% des 30-49 ans et 74% des 50-64 ans. Certes les usages ne sont pas les mêmes mais l’utilisation en est de plus en plus massive.

Une bonne nouvelle pour ceux qui cherchent à les déployer dans les entreprises…

L’un des critères les plus souvent cité comme source de succès d’une approche de l’entreprise 2.0 est un style de management adapté et plus particulièrement des comportements de leadership.  Si l’on parle souvent du middle management, on n’explore pas assez le top management qui, pour autant est souvent mis en avant. Il doit avant tout être engagé et comprendre que cette l’approche 2.0 le touche directement notamment en conduisant à une meilleure efficience de l’organisation, en permettant aussi de capitaliser sur les connaissances d’expertise, d’identifier des bonnes pratiques, voire procure des sources d’innovation venant directement de ceux qui sont proche du terrain. Dans certain cas elle est aussi une source de management de proximité.

Mais qu’attend-t-on vraiment du top management ? A écouter depuis quelques années les principales questions sur le sujet, 3 interrogations remontent régulièrement : son rôle, son implication, son avenir.

- Son rôle : il doit initier la démarche ou du moins la permettre et surtout la supporter, l’encourager, la sponsoriser. Cela signifie de ne pas la restreindre, ne pas la limiter et bien comprendre les tenants, les bénéfices et les modes de coordination associés afin de les plébisciter. En contre partie il doit accepter de ne pas tout contrôler comme par exemple sur les thèmes abordés par les collaborateurs ou sur lequel répond à un problème ou lequel est le plus actif. Il peut aussi revoir certains principes de base des organisations traditionnelles comme l’identification des compétences, les carrières, voire les modes d’évaluation.

- Son implication : est-ce que cela veut dire que tous les membres du top management doivent tenir un blog ? doivent-ils être rôle modèle dans l’utilisation du réseau social, s’y exprimer régulièrement, faire partie de communautés? Je ne le pense pas. Tout d’abord je ne suis pas convaincu que le fait qu’un top dirigeant s’exprime sur un blog va encourager les collaborateurs à en faire autant ou même que ce soit le signe d’un changement de culture de l’entreprise. De même les exemples sont nombreux pour montrer que le fait qu’ils ne le fassent pas n’empêche pas la réussite de la démarche. Si je suis le sponsor d’une équipe de sport cela veut souvent dire que je m’implique dans le développement de l’équipe et que la supporte, voire que je mets mon nom sur les maillots, mais cela ne veut pas dire que je joue dans l’équipe. En étant régulièrement connectés avec la démarche ils peuvent aussi identifier des issues nouvelles, des applications différentes et lui donner la visibilité quand nécessaire. En étant au cœur des nœuds de circulation de l’information ils peuvent aussi utiliser des savoir-faire ou des expertises dans la construction des thèmes stratégiques de l’entreprise.

- Ce rôle dans l’avenir. Est-ce que si toutes les organisations se transforment en entreprise 2.0, le rôle du top management est voué à disparaître? Est-ce que si l’on favorise la responsabilisation des collaborateurs et que l’on promeut les communautés la notion de dirigeant n’est plus appropriée ? Je ne le pense pas et je ne l’encourage pas non plus. Même si je suis un fervent partisan des principes de l’auto-organisation en ce qui concerne le fonctionnement des communautés, cela ne veut pas dire qu’à un niveau plus macro il ne soit pas nécessaire d’avoir une équipe dirigeante afin de donner la direction et servir de repère et prendre des décisions globales.  Certes, leur fonctionnement devrait être modifié en prenant en compte les contenus des communautés et les thèmes abordés dans leur réflexion. Certes ils vont devoir promouvoir des attitudes de leadership appropriées et convaincre le middle management qu’il vaut mieux être au cœur de la circulation de l’information plutôt qu’en détenir une seule que tous les collaborateurs vont aussi se procurer grâce au réseau. Il est aussi important de responsabiliser les collaborateurs en leur donnant plus de pouvoir et de confiance dans leurs actions et savoir-faire. Cependant je ne suis pas non plus pour la complexité et souvent le consensus mou que peut procurer certains modèles de management participatif qui sont souvent très peu 2.0. A vrai dire, et peut-être dans un excès de naïveté, je pense qu’un top management intelligent a tout intérêt à tirer profit de cette intelligence collaborative qui ne remet pas en cause son pouvoir mais nourrit plutôt l’avenir de l’entreprise. 

Comment ne pas ignorer les dernières vagues de parution autour de la génération Y. Comme un souffle de déjà vu. Comme un goût d’inachevé, marqué par une pause (la crise de 2008) certes temporelle, mais qui a marqué les esprits et aussi impliqué des conséquences économiques structurelles importantes.

A en croire certaines lectures, rien ne serait arrivé, tout serait redevenu comme avant.  On voit réapparaitre les mêmes hypothèses, les mêmes conclusions, les mêmes orateurs comme si rien ne s’était passé. Si j’ai bien conscience de l’intérêt de remettre à la lumière ce thème porteur des années pré-crise, de l’arrivée dans l’entreprise de cette nouvelle génération de jeunes managers, je me pose encore des questions sur l’angle d’approche à apporter à ce challenge / enjeux.

Tout d’abord j’insiste sur la notion de « jeunes managers » car il est à noter que la grande partie des papiers / études sur ce thème traite bel et bien des jeunes bac +5 entrant comme managers dans des sociétés occidentales et non d’une population ouvrière, ni même de sociétés de pays émergeants. Or, il est très clair que les attentes des jeunes de ces sociétés en pleine croissance et en quête de développement ont des attentes différentes des jeunes des sociétés aux économies plus « matures ». En effet, comment considérer même au sein de l’Europe que des jeunes d’Allemagne (où le chômage pour - de 25 est inférieur à 10%) ont des attentes identiques que les jeunes indignados espagnoles (pour qui le chômage des - de 25 ans atteint 45%). Comment considérer que les jeunes français bénéficiant d’un système de retraite et de sécurité sociale sophistiqué aient les mêmes attentes que des jeunes indonésiens ou chinois dans les critères d’attractivité des entreprises. De même, est-ce que ces fameux comportements seraient uniformes à l’ensemble d’une génération, traversant pour la première fois les origines socio-éducatives? Je ne veux pas tirer non plus des conclusions hâtives mais je crois plutôt qu’il existe à la fois des dimensions structurelles, conjoncturelles et générationnelles qui expliquent ces comportements que je chercherai à développer ultérieurement.

Les dimensions de structures sont nombreuses mais les plus importants me semble être :

-       Une Gen Y plus aussi jeune que ça puisque dans 5 ans cette génération représentera 50% de la population active mondiale avec des disproportion dans certains pays, même si la génération précédente (X) reste celle au pouvoir.

-       L’allongement de la durée de vie conjuguée à celle du travail va influencer les rythmes d’évolution de carrière et la volonté de partager le temps entre le travail et la vie privée.

-       Une population (et pas uniquement active) vieillissante signe dans certains pays d’un tarissement des « talents » et  de la main d’œuvre qualifiée.

-       La féminisation de la main d’œuvre conséquence du déclin de la main d’œuvre masculine dans la plupart des pays.

Les dimensions conjoncturelles

-       Un déplacement du centre de gravité économique vers le sud et vers l’asie

-       certains pays manquent de main d’œuvre ou vont en manquer alors que d’autres n’arrivent pas à trouver les moteurs de croissance et laisse donc toute une population sans emploi.

-       une soif de liberté et de démocratie avec (certaines fois un peu contradictoire) la recherche de leader(s), d’une voie.

-       l’émergence des réseaux sociaux change les business models de nombreuses entreprises mais aussi les compétences recherchées pour des fonctions dans l’entreprise qui sont en pleine transformation.

-       Une recherche continue d’amélioration des conditions de travail

-       Une inflation grandissante rendant certaines conditions de vie très compliquées selon les pays et les classes sociales

-       L’accès à la nourriture et à certains besoins primaires pouvant être problématiques compte tenu des prix des matières premières / crise alimentaire mais aussi des ressources naturelles ayant atteint leur limite

Les dimensions générationnelles

-       Vivre dans un environnement global, connecté avec un retour du protectionnisme et de fierté nationale pour faire avancer le système.

-       Une partie de la population active très qualifiée avec un niveau de diplôme qui n’a jamais été aussi élevé

-       l’apparition des réseaux sociaux fait que si auparavant on distinguait régulièrement la vie privée de la vie professionnelle, il faut désormais aussi distinguer ce qui est de l’ordre du public et ce qui répond du personnel.

-       On vit désormais dans un réseau de réseau changeant les schémas mentaux de réflexion, d’apprentissage mais aussi de prise de décision et de relation au pouvoir.

-       Le monde immatériel (virtuel) rend souvent la notion de possession moins exclusive même si aujourd’hui les biens de grande consommation sont grand public et donc chacun possède son propre téléphone (vs. le téléphone fixe de la maison, son ordinateur, sa tv, ….)  

L’ensemble de ces dimensions ont des impacts sur les comportements que je chercherai à décrire dans mon prochain post.

Dans l’exercice de communication qu’entreprennent les entreprises sur le web il existe bien entendu les initiatives de digital marketing sur les produits et services qu’elles délivrent, mais il y a aussi l’ensemble de la démarche de communication corporate tels que l’e-reputation, le  marketing RH et la marque employeur. Si aujourd’hui il n’y a plus rien d’original à entreprendre cette démarche sur le web, il y a quelques éléments clés qui vont permettre des approches innovantes et assurer une performance plus importante et durable.

Bien entendu, la communication sur le web étant centrée sur les utilisateurs, il est facile de s’imaginer qu’il vaut mieux communiquer avec transparence. Montrer les choses telles qu’elles sont est une source de crédibilité. Cette confiance digitale se construit dans le temps, au fil des interactions entre l’entreprise et les différents interlocuteurs virtuels.

Le second élément est de créer une relation de profondeur avec les membres du réseau. La relation de profondeur est basée sur le niveau d’interaction entre les différentes parties prenantes. Il faut faire participer, faire interagir les parties prenantes pour créer de la valeur. Cela peut se traduire par l’ouverture de forum, le lancement d’un concours, des tests d’idées ou des avis sur les actions déployées. C’est l’ensemble des actions qui vont engager les parties prenantes dans la relation qui vont être différenciatrices.

Le troisième élément répond justement à cette intention. Il reste selon moi le véritable levier de performance de la démarche et par là-même d’engagement. Il s’agit des salariés ambassadeurs. Cette démarche qui vise à engager, faire interagir et participer activement des employés dans la discussion et l’échange avec l’écosystème de l’entreprise est à la fois une source de transparence et de profondeur de lien. Cela signifie que la cellule / département de communication ou de recrutement doit se munir d’un manager de communauté qui doit non seulement animer les différentes parties prenantes de l’écosystème, mais aussi identifier quels sont les intervenants les plus pertinents sur certains thèmes ou pour répondre à certaines questions. Il convient donc d’identifier ces salariés ambassadeurs, les motiver à participer (car cela les engage personnellement) et aussi les encadrer (un coaching, une formation, une charte).

            En effet, cela les engage car ils doivent non seulement prendre de leur temps mais aussi s'exposer, se découvrir en parlant de soi et en utilisant leur profil personnel pour interagir. Bien entendu, ces ambassadeurs doivent être libre et comprennent la démarche et l’intérêt. Il est aussi vrai que c’est une sorte de reconnaissance publique que d’être choisi pour représenter sa fonction, son poste ou même son pays pour son entreprise. Quoiqu’il en soit, il est toujours mieux de faire se former à quelques règles de bases sur les principes de bons usages des réseaux sociaux. L'intérêt pour l'entreprise de réaliser et diffuser auprès de l'ensemble de ses salariés une charte dans ce sens me semble judicieux. La démarche poussée à l’extrême voudrait que les employés ambassadeurs parlent / répondent / lancent des discussions spontanément de façon à ouvrir l’entreprise à son maximum et valoriser ainsi sa réputation.

Dans de nombreuses entreprises, la transformation majeure liée à l’émergence des medias sociaux se situe au niveau du marketing, de la communication ou de la fonction commerciale. La plus probante illustration est la révolution apparue dans le marketing avec l’arrivée du digital marketing via les blogs ou les réseaux sociaux, le management de communautés ou les nouvelles connexions aux consommateurs dans les points de vente. Si je suis sûr que les fonctions marketing, communication et commerciale doivent être révisées au regard du nouveau paradigme centré sur le consommateur et non sur l’entreprise, les marques ou le produit, je suis également convaincu que les principaux leviers de transformation se trouvent au cœur des RH. De toute évidence, le rôle des RH est beaucoup plus stratégique et plus important que certains des acteurs pensent. Il est la clé pour de nombreuses raisons:

Premièrement, alors que le marketing s’attache à regarder les évolutions du marché et des comportements des consommateurs, les ressources humaines, à travers la prospective sociale, sont capables de percevoir les grandes tendances de la société dans un sens plus large et d'aider les entreprises à comprendre le rôle des réseaux sociaux dans bien des domaines. Cette approche sociologique fournit une compréhension qualitative des usages des réseaux sociaux par la population et détecte les nouvelles tendances. La prospective sociale est aussi le levier pour les RH afin de renforcer leur compréhension sur les attentes de la nouvelle génération, leurs aspirations ou leurs motivations et le sens qu’ils donnent au travail et à la relation à l’entreprise ainsi que leur façon de consommer.

Deuxièmement, les ressources humaines sont responsables de développer l'organisation. Or, transformer des fonctions est un sujet d’organisation, en termes de (a) structure et de coordination, de  (b) compétences, (c) de profils, de (d) développement et de (e) carrière.

(A) Structures et coordination: l'émergence de nouvelles activités dans le domaine du marketing et de la communication implique des changements dans l'organisation avec notamment la création de nouveaux postes/activités (new medias, digital marketing,...) et surtout avec de nouvelles relations étroites entre ces 2 départements. Il y a la nécessité de développer de nouveaux modes de coordination pour que l'entreprise communique d’une manière cohérente au niveau corporate ainsi qu’avec les KOL, Bloggeurs, .... Les RH ont à créer les conditions pour ce changement se produise et faciliter ces nouveaux modes de fonctionnement.

(B) Compétences: la manière de communiquer aux consommateurs par le marketing numérique ou au RP/bloggeurs nécessite de définir de nouvelles compétences. Si une partie du travail reste le même, l’essentiel évolue. Se centrer sur le consommateur implique de réfléchir différemment mais aussi de nouvelles méthodes d’analyse ou de nouvelles façons de conduire les études. Les RH ont la capacité et la crédibilité pour diriger la définition de ces nouvelles compétences non seulement pour le marketing mais aussi pour la communication ou les ventes. En effet, l'émergence du marketing digital change la façon dont les entreprises vendent leurs produits et créent des connexions dans les points de vente: les consommateurs sont de plus en plus désireux de trouver de l'information et interagir avec les marques dans le point de vente. Cela exige de nouvelles compétences qui doivent être défini par les opérationnels et les RH

(C) Profils: avec la fameuse « fiche de poste », les RH définissent non seulement quels sont les besoins, mais aussi les profils des candidats. Il y a là une grande possibilité d’introduire la diversité en termes socio-éducatif. En effet, les personnes recherchées pour le marketing doivent avoir de nouvelles attitudes (compréhension de la société, capacité rédactionnelles, …) et un style de leadership orienté vers le management en réseau. Le but de ce job est de créer une relation spécifique basée sur une "discussion" en vue d'engager les consommateurs dans l'expérience du produit. Cela peut tout à fait correspondre à des personnes provenant du domaine littéraire, de la sociologie ... et pas seulement des écoles de commerce.

(D) Développement: une des missions des RH est de créer des nouveaux programmes d’apprentissage ou des initiatives de développement des individus sur ces nouveaux métiers (faire grandir en compétences sur les nouvelles méthodes, techniques, attitidues,…). Il est également important d'informer/former le reste de l'équipe de direction sur cette vague de changement dans la façon de réaliser l’activité. Les RH doivent créer les conditions pour faciliter  la collaboration et un travail cross-équipes pou rompre les logiques silos et les cloisonnements entre les marques et les lignes métiers. Les consommateurs étant en réseau, il est difficile de répondre par des organisations en silos.

(E) Carrière: quand les individus entrent dans une nouvelle position avec de nouveaux profils ou lorsque l'entreprise crée un nouveau poste, il est intéressant de penser à la gestion de carrière de ces nouveaux entrants pouvant être pour certains atypiques ou rejoindre des positions qui pour l’instant ne se retrouvent dans aucun parcours classique.

Comme on le voit, le rôle des ressources humaines est crucial dans de nombreux domaines concernant la transformation numérique/médias sociaux des entreprises. Ceci explique pourquoi les ressources humaines doivent co-leader, co-construire cette transformation avec la communication, le marketing et le commercial / ventes.

L’arrivée des médias sociaux  dans la sphère de la communication RH, de la marque employeur et du recrutement est souvent perçue comme une révolution car ils sont un levier fantastique de communication mais aussi d’interaction entre l’entreprise est les « candidats ». Mais trop peu d’entreprise utilise encore ces médias comme source d’expérimentation par l’interaction entre les candidats. Elles doivent chercher à donner envie aux gens d’interagir autour de l’entreprise, de sa culture, de sa mission, de ses métiers et de ses marques en déclenchant une dynamique collective.

En effet, les nouveaux médias permettent de transformer la communication RH : 

Ils permettent de communiquer différemment via les médias sociaux plutôt de que communiquer par des démarches corporate classiques. Cela permet de toucher beaucoup plus de monde « ciblés » dont des profils diversifiés. Ils sont aussi un moyen de segmenter d’une manière beaucoup plus qualitative les messages à apporter. Enfin, une des grandes évolutions est qu’ils permettent aussi de faire intervenir des salariés de l’entreprises, voir des partenaires, pas uniquement dans des exercices d’illustration, mais bien d’interaction directe avec les candidats sur son métier, son parcours, …. Cela signifie que l’un des leviers de performance de ces nouveaux médias est celui des employés ambassadeurs.

N’est-il pas non plus de l’intérêt de l’entreprise de créer les conditions pour que les nouveaux entrants s’épanouissent ? Les nouveaux médias sont un levier à cet aboutissement car ils permettent de mieux comprendre ce que les gens attendent d’elle. De la même manière que les marketeurs le font avec le digital media, les média sociaux permettent de faire contribuer des candidats à des initiatives qui ont pour but de faire évoluer l’entreprise. Par exemple, faire réfléchir des populations identifiées en fonction de leur profil sur les réseaux sociaux à « quels sont les attributs de l’entreprise de demain », « quelles sont les caractéristiques du manager en 2020 », permet de mieux cerner les attentes de la nouvelle génération entrant sur le marché du travail et donc d’adapter l’entreprise (en respectant sa culture) à ces attentes. L’entreprise propose ainsi du contenu (par exemple des expériences, des idées, des avis d’experts, …) créant du sens et ayant une utilité pour les gens et leur(s) réseau(x).

De plus en plus d’entre elles ont compris que les médias sociaux sont une source de connexion particulière avec les gens (que ce soit pour le recrutement comme le marketing, …) dont notamment une connexion avec la personne, son identité (et non pas uniquement le candidat ou le consommateur) et surtout avec son identité interactive (elle/lui, son activité et son réseau). En ayant une approche centrée sur la personne, les entreprises pourront créer des expériences uniques qui permettront de créer un lien plus fort individuellement et d’engendrer une dynamique collective. Jusqu’à récemment, et même dans l’usage des médias sociaux, beaucoup d’entreprises partaient d’une approche autocentrée pour communiquer aux candidats ; chacune expliquant qu’elle est unique et qu’elle a beaucoup à leur apporter. Même si cela peut être vrai, ne sommes nous pas en train de nous enfermer dans une vision unilatérale qui ne comprend pas qu’une entreprise doit créer une interaction avec les gens et concevoir que cette interaction implique une communication latérale et remontante ? Par les interactions et les liens qu’elle tisse avec les gens et par les interactions entre les gens (qui partagent des informations et du contenu), l’entreprise doit participer au réseau de son écosystème et faire en sorte que les gens parlent d’elle, qu’ils donnent du sens à ses messages, et de créer des situations de création de contenu propre qui serviront de messages que l’entreprise pourra diffuser.

C’est en quelque sorte le nouveau rôle de la communication RH

De retour de Marseille 2.0, je me rends compte une fois de plus combien le thème des réseaux sociaux est fédérateur d’idées, de perceptions, d’initiatives diverses et qu’il permet, tout comme les réseaux sociaux eux même de créer une richesse humaine forte en faisant se connecter des personnes avec des horizons, des personnalités ou des histoires très diverses.  En effet, à y regarder de plus près, le mot clé dans tout le paradigme qui entoure le champ des réseaux sociaux est la connexion. Si cette connexion peut prendre diverses formes en fonction du contexte, l’important est de créer les conditions pour que ces connexions se fassent. Que l’on parle d’une entreprise avec ses consommateurs, ses partenaires ou des candidats au recrutement, d’une ville avec des concitoyens, de citoyens entre eux, des employés entre eux, des amis ou des relations professionnelles, à chaque fois on parle de mise en relation et de la possibilité rendue par les réseaux sociaux qu’ils se connectent. Cela dit, 2 dimensions me semblent importantes à prendre en compte :

La première, est que l’usage des réseaux sociaux ne signifie pas que l’on arrêtera de se voir, bien au contraire ! Cette démarche vise essentiellement à créer les conditions pour que la relation, les échanges, les apprentissages et autres, se réalisent mais que la rencontre physique doit exister et permettre elle aussi cette friction positive entre les individus qui crée du lien. N’oublions pas que toute démarche de réseau social est basée sur l’humain, et que la dimension sociale est fondamentale. Je suis convaincu que la force des réseaux sociaux virtuels d’aujourd’hui permettent de maintenir des liens forts (qui, autrement, pour la plupart disparaissaient dans le temps avec l’éloignement ou autres événements de la vie) de développer des liens forts (par des échanges très réguliers créateurs de sens, de confiance avec un engagement émotionnel) et de créer des liens faibles plus facilement (par l’envoi d’un message ou autre interaction peu fréquente). Les réseaux sociaux agissent ainsi comme une « colle sociologique ».

La deuxième dimension qui me semble fondamentale est de bien définir, dès l’origine l’intention stratégique de l’initiative (l’ambition, la mission, la vision,…). Trop souvent les réseaux sociaux sont déployés par des organisations (entreprise, institution, communes, territoire,…) sans avoir définit auparavant une intention de son déploiement et adoption (même si cette finalité ou cet objectif n’est pas absolu). Cela peut-être une intention d’agilité, de capitalisation, de partage de bonnes pratiques, d’innovation, … chacune d’entre elles implique des modalités, des objectifs et des usages différents. Définir une intention implique de raisonner à savoir à quoi va servir l’outil, à quelle démarche d’efficacité ou d’efficience à laquelle il répond. Dans un deuxième temps, cela veut dire identifier des bénéfices les plus adaptés au contexte et donc comprendre ce que les futurs « consommateurs » attendent. Cette démarche initiale permet de bien définir la route à parcourir et les unités de mesures, mais aussi de tisser des liens (et donc des connexions) avec les futurs stakeholders.

Il est ainsi important de bien comprendre ce qu’attendent les utilisateurs finaux (être user centric) pour définir une intention, des objectifs, des usages  tout en gardant la dimension humaine comme primordiale.

Un forum autour des RH 2.0 soulevait récemment la question de « pourquoi laisser les employés auto-déclarer leur compétences dans le réseau social de l'entreprise? ». Cette question fait partie des quelques unes au cœur de la démarche d’entreprise 2.0 qui soulèvent de nombreuses interrogations. Elle traduit très concrètement la philosophie même du 2.0 et révèle aussi certaines craintes qui lui sont rattachées. En effet, dans une approche managériale traditionnaliste, ce ne sont que la hiérarchie ou les RH qui peuvent dire qu’un individu est compétent sur un sujet particulier. Comment alors laisser un individu de lui-même se déclarer compétent? Plusieurs points sont à souligner :

Tout d’abord, un détour par la sémantique nous ferait plutôt utiliser le terme « savoir-faire » (ou « skills » en anglais) que « compétence ».  Il est vrai que ce terme a une connotation très technique en RH qui peut porter à confusion. Cependant, s’il est utilisé tel quel, il ne faut pas que ces dites « compétences » servent à l’évaluation directe des individus. Il est un moyen de distinguer ou d’identifier dans l’organisation des personnes pouvant répondre à des problématiques ou contribuer à la coproduction d’innovations. Elles qualifient alors un individu sur ses aptitudes à pouvoir servir le réseau. Dans ce sens, il convient aussi de distinguer très clairement des compétences ou savoir-faire avec des centres d’intérêt. Vous pouvez être intéressé par un sujet tout en étant incompétent dessus, ce qui nous vous empêchera pas de pouvoir être informé sur ses avancées ou de participer à des communautés sur le thème.

De plus, la possibilité d’auto-déclaration des compétences est le premier levier à l’exposition des employés, à leur possibilité de se mettre en avant, à leur « self-branding », comme celle de se faire identifier et repérer. Ne pas leur permettre de se déclarer compétent s’est priver l’organisation de ressources potentielles à la coopération, à l’innovation, à la résolution de problèmes.  C’est donc aussi grâce à cette démarche simple que des talents ou des potentiels cachés peuvent être révélés.

Enfin, d’un point de vu plus conceptuel, il ne faut pas oublier que ce n’est pas un individu qui s’exprime sur ses compétences mais un réseau, une communauté. En effet, la compétence individuelle déclarée, si elle n’est pas validée par les RH ou la hiérarchie, le sera rapidement par la communauté ou le réseau. Dans une démarche 2.0, c’est cette valeur là qui a de l’importance et qui se conjugue aussi avec le comportement des individus à mettre leur savoir-faire à disposition du réseau et à leurs attitudes collaboratives.